“末位淘汰”是“舶來品”。它源自美國，如GE、惠普都推行了末位淘汰制。這是與在GE中做人力資源管理的杰克・韋爾奇有著密切關系的，他創制出了“活力曲線”，為“末位淘汰制度”奠定了基礎。也可以說，在GE，末位淘汰制度是成功的。
    我國也有某些知名大企業在推行這套制度時，取得了一些成果。比如：海爾集團的“三工并存、動態轉換”，萬向集團的“階梯式用工、動態式管理”以及山東濰坊電業局的“分線管理”等。
    所謂“末位淘汰”，是指用人單位根據其具體目標和企業戰略，結合各個具體職位的實際情況，制定的績效考核指標體系，并以此為標準對員工進行考核。根據考核結果對績效靠后的員工進行淘汰，而不管這些員工的績效水平是否高于組織績效考核標準線的績效管理制度。換句話說，末位淘汰制度，就是用人單位自己制定一個考核標準，然后對員工進行考核，經過考核后將排名相對靠后的人員予以淘汰、辭退的一種管理方法。
    1.末位淘汰畢竟屬于是負向激勵,激勵的效果肯定不如正向,而且,作為一把雙刃劍,使用的不好,必會傷害到絕大部分人的感情.
    2.末位淘汰后的人員補充工作要及時,新鮮人能否就比被淘汰的更優秀?
    3.末位淘汰適用于企業人員冗繁,辦事效率低下的階段,它對激勵員工工作效率有一定幫助,但不同階段的企業狀況得考慮它所帶來的負面作用，如果人員冗繁,辦事效率低下也可以用，通常公布還是傷感情的，再則要有相應的留人機制，否則企業容易人心不穩。作為技術型的公司，人也不多，還設人力資源總監，也可能有正的、付的、還有經理、主管等等，本身在管理結構上可能已存在問題，不可能象數萬人的制造業。慎之，創業容易守業難。要根據企業的實際情況。
    一覽英才網旗下房地產英才網資深顧問胡先生認為末位淘汰不適合中國國情，我國社會保障不夠完善，有的農民工沒有社會保障；許多公司和員工的地位不對等，員工處于弱勢群體，話語權不多，利益容易被侵害；中國的企業負擔很 重，不但要承擔較高的稅賦，還要按社會工資水平承擔各種員工保險及費用（許多企業員工的平均工資遠低于社會平均工資），還要承擔就業、殘疾人救濟、生老病 死等社會職能，只能在夾縫中求生存，投資掙不著錢，就會破產。

 

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